E’ meglio proporsi al mercato come consulente o come advisor?
Dimanda altremodo rettorica, caro amico che leggi. Advisor, advisor, advisor tutta la vita, come si dice con insopportabile espression stereotipata. Perché è in inglese e “fa più figo“. Sai, ce ne sono tanti di consulenti e si portano dietro una storia di barzellette e loci communes, come quella dell’acqua calda, che scoprirebbero nella evidente meraviglia dei committenti. Chi poi li sgamasse, farebbe di ogni erba un fascio, considerando ogni consulente nello stesso novero di furbi profittatori.
Anch’io faccio parte del lungo elenco di consulenti, ma con le mie sei pergamene accademiche, i miei 112 esami universitari, le mie sei dissertazioni, i miei quasi 45 anni di lavoro, etc. Nulla di regalato.
Mi capita di essere pagato da committenti che mi conoscono solo in parte, nel senso che non hanno idea di ciò che sono (e di ciò che valgo). Basta che faccia quello che si aspettano, perché io non sono solo un teoretico, ma anche un pratico in ambito di organizzazione e di gestione del personale, in grado di preparare di mio pugno documenti, tabelle, analisi, discorsi, articoli, recensioni, lettere di ogni genere, contestazioni e sanzioni disciplinari, corsi di formazione e di eseguirli, di colloquiare candidati e di “manutenere” dipendenti in crisi rimotivandoli, di contrattare con sindacati ed enti pubblici e con qualsiasi altro interlocutore, etc. etc. Ecco finita l’analisi, puramente descrittiva, e ancora parziale.
Mi suggerisce questo ragionamento il mio caro amico dottore don Pablo de Cacitiis, senior onorevole e culto. Ne parlavamo qualche giorno fa in una ditta dove diversamente operiamo, e si discuteva di come ci si propone a livello consulenziale.
Sono a volte sconcertato dall’incomprensibile innamoramento e dall’improvviso disamoramento di-quelli-che-pagano, i committenti, verso i loro collaboratori. Stupefatto. Io non pretendo, né ho mai preteso di annoverarmi tra quelli che pagano, imprenditore committente, non ne sono (mai stato) capace. Ma sono un poco stanco di tante banalizzazioni e genericismi, che talora demotivano e distaccano, quando vedo considerare persone poco o punto meritevoli di apprezzamento e lodi. A volte costoro godono di tali benefici, perché disponibili e capaci di laudes e di piaggerie vergognose verso i loro committenti. Chi mi conosce sa che sono di un’altra pasta, fatto.
Per essere dei consulenti o advisor efficaci bisogna sapere e saper trasmettere ciò che manca alla struttura da cui si riceve l’incarico. In Italia sono molto poche le aziende che si possono permettere di “coprire” tutte le posizioni conoscitive e professionali con dei dipendenti, per cui devono necessariamente rivolgersi all’esterno, ma il sapere di chi viene chiamato deve essere chiaramente superiore a quello disponibile quotidianamente in azienda, per poter offrire un servizio efficace e una sorta di formazione del personale interno, e, se serve, anche con momenti di coaching.
Sconsiglio consulenze di tipo “psicoanalitico”, ché rischiano di durare una vita. Il consulente, invece, non deve durare una vita, ma curare e perfezionare dei progetti che debbono aver un tempo stabilito, a meno che non rispondano ad esigenze aziendali, per le quali non è previsto un budget completo da dipendente, sia pure tecnico, quadro o dirigente.
Ho sperimentato e sperimento, sia il modello sostitutivo (il secondo), sia il modello cosiddetto “a chiamata”, e funzionano tutti e due, specie dove c’è chiarezza sull’incarico.
Ecco: un altro punto importante è proprio quello della chiarezza. Non è scontato che questa vi sia, poiché talora i committenti, che sono spesso industriali self made, non hanno neppure chiaro che cosa gli abbisogni e vanno a tentoni. L’advisor onesto, allora, li aiuta a comprendere il fabbisogno e propone soluzioni coerenti e proporzionate con l’analisi fatta. Se la collaborazione continua, nel mio caso ho in corso incarichi da venticinque, venti, tredici, undici, cinque anni etc., e anche da pochi mesi. Le mie consulenze tendono a durare, perché non pervasive e sempre orientate alla crescita del personale interno.
A volte si viene visti “male” dal personale interno che ritiene il consulente/ advisor (anzi no l’advisor, perché questo nome rinvia a banche e società finanziarie, che sono sempre temute), poiché il pensiero è così riassumibile: “Chissà che cosa ci può insegnare questo, che già non sappiamo?”, oppure “Adesso viene lui (o lei) e vedrai come le cose andranno meglio“, con tono inevitabilmente ironico. E’ dunque necessario entrare in contatto con i dipendenti e, senza pensare di farseli amici, fargli capire che si è lì non per portargli via il lavoro, ma per aiutarli con la conoscenza di altre esperienze, fatte altrove, magari tecnicamente/ scientificamente più evolute, perché il consulente deve aggiornarsi costantemente frequentando la letteratura delle sue competenze, e contribuendovi con ricerche e scritti.
Personalmente lo faccio da sempre, mescolando positivamente le consulenze aziendali e le attività accademiche, sviluppate in settori contigui, prevalentemente attorno alle discipline dell’uomo: sociologia, filosofia, psicologia individuale e sociale, antropologia culturale, pedagogia formativa, e perfino teologia, etc..
Suggerisco di evitare di far finta di essere degli “studiosi” con la pubblicazione di “libri-centone” scopiazzati qua e là. Ve ne sono di tutti i tipi, banalmente inutili, con tanto di foto dell’autore in quarta di copertina, e una sequela di aforismi di poeti e di pensatori “veri”, più o meno noti ed essenzialmente ripetitivi. Quando si compila un libro, basta il motto iniziale prima dell’introduzione, non occorre riempire di manchette citazionistiche a ogni due per tre l’intero volume.
Il consulente, dunque, è uno studioso-lavoratore o viceversa, che ama il suo lavoro come ricerca e la ricerca come lavoro, proponendone i risultati con umiltà, ma anche con competenze vere, derivanti da conoscenze solide e da esperienze varie e diversificate.
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